从长征中读懂组织的力量 | 关键时刻，干部何为——从《伟大的长征》看干部担当与组织信任

发表时间：2026-11-06 来源：湖北文明网

观看电视剧《伟大的长征》，有些场面并不宏大，却让人长久难忘。

在物资匮乏、伤病增加、行军艰难的时候，干部与战士走在一起，把有限的食物、药品和坐骑留给更需要的人；遇到危险时，党员和干部站在前面；队伍出现疑虑时，又是他们去解释、组织和稳定人心。

这些细节让我不断思考：干部在一个组织中究竟意味着什么？

在日常运行中，干部往往通过职位、层级和分工被看见；但在关键时刻，决定干部价值的，不是他坐在什么位置，而是他站在什么地方。

困难时期，干部行为会被放大

组织处于正常运转状态时，制度、流程和资源可以维持基本秩序。干部之间即使存在能力差异，也未必很快显现。

当组织面对重大任务、外部环境变化或者内部改革时，干部行为就会受到更加密切的关注。

员工会通过具体事情进行判断：组织要求大家降低成本，自己是否也主动减少不必要的开支；要求基层承担责任，是否给予相应权限；项目出现问题时，是共同寻找原因，还是先寻找承担责任的人。

员工对组织的认识，往往不是来自文化手册，而是来自身边干部处理具体事情的方式。

党史资料显示，长征中党的领导者和各级指挥员始终与普通战士同甘共苦，党员干部的示范表率和基层党组织作用，共同构成了队伍凝聚力的重要来源。

这里最值得今天管理者思考的，不是简单模仿某个历史细节，而是理解一个基本规律：

干部要求别人做到什么，首先要用自己的行动证明这件事值得去做。

担当不是包办，而是站在责任前面

我曾经把担当理解为“把事情接下来”。工作时间越长，越发现这种理解并不完整。

如果一个干部不断承接边界不清的任务，最后所有问题都集中在少数人身上，这未必是健康的担当，也可能意味着组织分工和责任机制出现了问题。

真正的担当，首先是对属于自己的责任不躲避。

作出决策以后，愿意面对决策结果；部门出现问题时，先检查管理和机制，而不是把责任全部推给下属；面对跨部门矛盾时，能够站在组织整体角度寻找方案，而不是只维护局部利益。

担当也包括敢于反映真实情况。

有的干部能够完成上级交办的事项，却不愿意报告执行中的风险；有的干部把压力向下传递，却没有把基层困难带回决策层。这样的执行表面上很坚决，实际上可能让组织离真实情况越来越远。

因此，干部承担的是双向责任。

向下，要解释方向、组织行动、配置资源、解决困难；向上，要反映事实、提示风险、提出建议，并对结果负责。

只完成其中一半，都不能构成完整的担当。

带队伍，首先要看见队伍

管理工作不能把员工看成岗位和数字。

组织设计时，讨论的是编制；项目推进时，讨论的是节点；绩效考核时，讨论的是指标。这些当然重要，但每一个岗位背后都是具体的人。他们有经验、有顾虑，也有对未来的期待。

思想动员之所以有时难以取得效果，并不一定是员工不愿意支持组织，而可能是管理者没有真正回答员工关心的问题。

为什么要作出改变？新的要求是什么？我需要承担什么责任？组织能够提供什么支持？努力以后是否有成长机会？评价标准能否保持公平？

如果这些问题没有得到回应，仅仅反复强调责任和奉献，很难形成持续的行动力量。

干部带队伍，至少需要具备四种能力：

看得见事实，扛得住责任，带得动队伍，留得下能力。

看得见事实，是愿意进入现场，不只听经过加工的汇报；扛得住责任，是在困难面前不急于推诿；带得动队伍，是能够解释目标、合理分工并激发成员行动；留得下能力，是完成任务以后还能培养人才、总结经验，而不是只有干部本人会做。

警惕“自我证明”替代共同解决问题

组织管理中还需要警惕一种“自我证明”倾向。

当干部把较多精力放在展示个人作用、划分责任边界和保留工作痕迹上，部门之间的沟通就容易从共同解决问题，转变为相互确认责任。

工作取得进展时，每个人都希望证明自己的贡献；出现困难时，又首先说明问题不属于自己。久而久之，组织成员会把精力用于防范风险、保存证据，而不是共同创造结果。

这种现象并不一定完全源于个人品质，也可能与评价机制、容错机制和权责关系有关。

如果组织只在出现问题时追究责任，却很少复盘决策和机制，干部自然容易采取自我保护策略；如果跨部门项目没有明确的共同目标，各部门也会优先完成自己的局部指标。

因此，改善干部作风不能只依靠一般性要求，还要同步完善职责边界、决策程序、协同机制和结果评价。

干部威信来自可预期的行为

干部拥有职务，并不等于自然拥有威信。

真正稳定的威信，来自组织成员对其行为形成正向预期：大家相信他处理问题有原则，分配任务相对公平，出现风险不会轻易推卸，遇到困难愿意共同承担。

这种信任通常建立得很慢，失去却很快。

企业需要的干部，不只是善于汇报、个人能力突出的人，也应当是能够让周围成员愿意与之合作的人。

评价干部，当然要看工作和经营成果，但不能只看短期指标。还应当观察：

• 他是否维护企业整体利益；

• 是否能够处理复杂问题；

• 是否敢于反映真实情况；

• 是否能够与其他部门协同；

• 是否能够培养赋能下属；

• 是否能够沉淀经验和方法；

• 在关键时刻是否表现出稳定、担当和原则。

有的人能够完成当期任务，却透支了团队；有的人个人能力很强，却无法培养下属；有的人善于向上沟通，却没有赢得同事和员工的信任。

这些差异可能不会立即反映在短期业绩中，却会影响组织的长期能力。

任命只是干部成长的开始

企业在推进重要发展事项时，往往会把较多希望寄托于机构变化和干部任命。但任命只是干部发挥作用的起点，真正的干部队伍仍要在长期实践中形成。

重大项目、复杂问题和跨部门协同，既是使用干部的场景，也是识别和培养干部的现场。

组织应当观察：谁能够在困难中保持判断，谁能够团结不同意见，谁愿意承担结果，谁能在完成任务以后把方法留下来。

同时，干部担当也需要相应的组织条件。

如果只要求干部承担责任，却不给予必要授权，担当就容易变成消耗；如果只给予权力，却没有清晰的评价和约束，职位也可能变成个人资源。

权力、责任、资源和评价之间，应当保持基本一致。

观看《伟大的长征》，我们会发现，真正能够凝聚队伍的干部，往往不是反复强调自己身份的人，而是在大家最需要的时候站出来的人。

职位可以通过任命获得，组织信任却只能依靠长期行动积累。

关键时刻，干部何为？我的理解是：看清方向，面对真实，站在责任前面，也站在队伍中间。

（作者：陈小磊，就职于稻花香集团，企业管理者、组织与企业文化研究实践者，长期关注企业组织建设、干部成长、文化传承与知识资产化）